O que envolve a gestão universitária em tempos de mudança

Prof. Paulo Antônio Gomes Cardim
Diretor-Presidente da Faculdade de Belas Artes de São Paulo

A questão da organização universitária e seu processo de gestão e decisão é assunto que está na pauta das discussões e que vem preocupando os mantenedores e administradores de instituições de ensino superior e demais participantes que interagem neste processo frente aos desafios presentes na sociedade de hoje. Esses desafios são fruto da conjuntura econômica, social, política e educacional.

Os novos cenários que fizeram aflorar os novos desafios começaram a ser desenhados a partir da nova constituição de 1988, continuou com a lei 9.131/95 que criou o Conselho Nacional de Educação e o Exame Nacional de Cursos; com o decreto 2.026 de outubro de 1996, que institucionalizou o sistema nacional de avaliação; com a nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional que criou um novo arcabouço normativo do ensino superior; e demais atos regularizadores expedidos pelo Ministério da Educação.

Deve-se mencionar que, nestes novos cenários, um ato importante foi o Decreto 2.306/97 que tratou da velha questão de entidades sem fins lucrativos, possibilitando o surgimento de instituições com finalidade lucrativa e acabando com o "faz de conta" existente, ao tempo que regulamentou as diferentes formas de organização universitária.

Todos esses eventos de ordem legal começaram a alterar o perfil do ensino superior brasileiro e as características de sua oferta. Contudo, o fator determinante para uma nova postura dos mantenedores foi a política de expansão do ensino superior. Até há pouco tempo a política governamental tinha fluxos e refluxos, ora-abria-ora-fechava, mudando agora para uma de expansão deliberada, ainda com predominância de cursos tradicionais. Se antes não havia concorrência e os mantenedores podiam respirar sossegados oferecendo seus serviços sem preocupação de que a seu lado poderia haver outras instituições, hoje este cenário mudou radicalmente. A expansão que começou a ocorrer nesse governo mudou completamente a relação de forças entre as diferentes instituições. Cada instituição se defronta agora com maior volume de serviços sendo oferecidos, quando não o mesmo tipo e no mesmo espaço geográfico, com preços diferentes, com infra-estrutura diferente, com metodologias diferentes, com estratégias de mercado diferentes e com novos mantenedores mais ou menos agressivos, mais ou menos ortodoxos.

Nesse novo cenário um novo modo de pensar e agir começa a tomar conta; preocupação com o mercado, com o negócio, com o cliente, com a gerência dos serviços para evitar a queda na produtividade, a perda de alunos, a perda de rentabilidade, a perda de espaço, enfim, a marginalização. A preocupação com a qualidade dos serviços tomou conta da sociedade e não apenas na área da educação. Nessa última a implantação de uma política de avaliação com diversas nuances, instrumentos e modalidades, deixa as instituições em alerta contínuo para fazer um "check list" diário de suas condições. O resultado anual dos exames nacionais de cursos aliado à divulgação dos indicadores de qualidade que devem ser preenchidos em cada curso oferecido, obriga as instituições a investirem pesado na qualificação e recrutamento na área de recursos humanos, na atualização de bibliotecas e laboratórios, no oferecimento de serviços diferenciados. Há uma preocupação, na maioria das instituições, de não perder o "bonde da história" e de não ficar na contramão das exigências de produtividade, competência e qualidade. Diferentemente ainda de uma parcela que parece não acreditar que essas mudanças todas vieram para desacomodar, provocar os fortes e fracos e para desestruturar, e permanecem estáticos extraindo os últimos lucros que podem, esses que aguardem, pois o mercado os excluirá brevemente.

A educação, diante dessas mudanças, está na mídia falada, escrita, televisiva etc. Além de oferecer mais e melhores serviços, as Instituições hoje se concentram:

• no cliente, em como atrai-lo, conhecê-lo, como agradá-lo, como deixá-lo satisfeito, como segurá-lo, etc;
• nos serviços que oferecem, o que, como, quando e onde ensinar. Que tipo de serviço oferecer que responda aos interesses da demanda e como oferecê-lo, dentro dos padrões de qualidade exigidos;
• No convívio. As IES – Instituição de Ensino Superior, estão preocupadas em oferecer melhores condições ao cliente no ambiente escolar, no dia-a-dia, nos eventos programados, nas preocupações extraclasse e nas questões referentes à consciência política, cidadania, ética, como diferenciais que caracterizam sua identidade institucional, sua marca, seu selo;
• controles – preocupação quanto ao desenvolvimento dos projetos pedagógicos de cursos compartilhados, com responsabilidade divididas, com implantação de controles de processo e saída de formas diferenciadas de avaliação das atividades administrativas, pedagógicas e acadêmicas gerais, com implantação da avaliação holística, institucional e por atividade e projeto;
• na preocupação com os concorrentes – quem são eles, onde se localizam, como pensam, como atuam, como projetam o futuro, qual a próxima jogada e principalmente o benchmarking.

Nesse novo cenário as palavras mais freqüentes são: competência, competitividade, produtividade, avaliação, controles, participação, estratégias de marketing, o foco no cliente, foco no social e agregação de valor social e econômico, sendo o primeiro para o cidadão e o segundo para a organização.

A grande e crucial pergunta que se coloca neste contexto é: como gerenciar a nova organização educacional com todas essas preocupações, com todos esses novos desafios?

No passado, no dizer de Finger 1 "a gestão das organizações acadêmicas no Brasil sempre foi tratada com uma visão burocrática. A própria função administrativa foi tratada por muito tempo como derivativa e secundária. No funcionamento de uma faculdade onde era oferecido ensino, se precisava de alguém responsável por uma estrutura administrativa. Geralmente as posições eram reservadas a professores, não se admitindo (1 FINGER ª P. A gestão Universitária no Brasil – in gestão das universidades – Novas abordagens. Curitiba, Champagnat, 1997 p. 11-13) que os cargos fossem ocupados por profissionais não pertencentes à função docente".

As novas estruturas organizacionais universitárias numa sociedade altamente competitiva, para serem geridas com eficiência e eficácia, precisam saber e ter claro:

• a natureza e os objetivos da instituição;
• clareza de idéias, vale dizer, qual a filosofia educacional que preside a instituição, que valores e princípios orientam sua ação tanto administrativa como pedagógica;
• quais os objetivos finalísticos da instituição: oferecer que tipo de serviço e em que condições;
• quais as funções formativas da instituição e como identificá-las;
• como a instituição se instrumentaliza para enfrentar uma sociedade competitiva na prática cotidiana;
• como entende seu papel perante outras agências formadoras como rádio, TV, jornal etc; que forma as propostas da instituição em termos de convivência social e formativa, se convergem, se intercomplementam com os demais agentes sociais; quais as estratégias que devem ser elaboradas para atuar nesse meio social;
• o que deve prevalecer, a voz do mercado ou a rigidez normativa das regulamentações, dos currículos padronizados, das fórmulas? Em outras palavras, como atender a clientela ávida com conhecimentos úteis para enfrentar a vida;
• sua capacidade de gerenciar serviços, de saber organizar, planejar, controlar, avaliar, trabalhar em equipe, dividir responsabilidades, saber dividir para poder somar, capacidade de dizer sim e principalmente de dizer não.

Cada instituição, ao se instalar num determinado meio construiu um horizonte de perspectivas. Se era provisório, o tempo se encarregou de estimular a criatividade, a expansão e a diversificação. Esse cenário de opções de atuação é importante elemento no processo de gestão.

Outro elemento importante a considerar é a multiplicidade de objetivos que uma IES – Instituição de Ensino Superior, deve cumprir, revelando a complexidade que a permeia. E essa multiplicidade de objetivos é geradora de tensões que atingem todos os membros de uma organização. A comunidade social formada pelos diferentes participantes e agentes que atuam na organização complexa que é obrigada a prestar serviços de ensino, fazer pesquisas e praticar a extensão, vive sofrendo e provocando conflitos no seu interior.

As relações entre administradores e acadêmicos sempre são motivos de conflitos. Cada um tem uma visão, um comportamento e um entendimento de suas funções. Os administradores têm uma visão específica voltada para o exercício burocrático de normas, procedimentos para o cumprimento de regras que nem sempre os acadêmicos consideram importantes, necessárias ou mesmo úteis. Já os acadêmicos têm uma visão e valores voltados para a área acadêmica dos serviços de ensino, pesquisa e extensão.

Esses conflitos na gestão universitária giram em torno do poder e por causa do poder. Segundo Drumond 2 "as organizações precisam do poder para produzir bens e serviços. Em teoria delega-se a cada membro de uma organização poder suficiente para que ele possa ter um desempenho eficiente, nem mais, nem menos. Na realidade, as coisas raramente são tão simples. O medo e o poder geralmente estão correlacionados, em parte porque o poder "para fazer" inclui o "poder sobre" e também porque a realidade do poder depende parcialmente da percepção individual. O propósito de obter o poder é ter a possibilidade de ir aonde quiser. Conseguir isso pode incluir a necessidade de vencer resistências".

No caso das IES – Instituição de Ensino Superior, a questão do exercício do poder também é conflituoso. De um lado, a autonomia acadêmica determinada pela lei; de outro, o poder da mantenedora que é a responsável jurídica e administrativa pela instituição. Todavia, ambos, poder acadêmico e poder administrativo devem, em tese, obedecer aos regulamentos – Estatuto da mantenedora, estatuto da universidade, regimento da faculdade etc, o que, de certa forma, também tolhe a liberdade de atuação da organização. (2 DRUMOND, Helga, O jogo do poder, São Paulo, Makron Books p. 4/5)

Além disso, a pressuposição é que os administradores devem cumprir as diretrizes gerais e específicas traçadas pelos colegiados competentes e a seguir planos, programas, projetos, orçamento – quando existir – e a prestar contas de sua implementação e dos resultados. Assim, em tese, o poder de manobra de um dirigente também sofre limitação. Dessa forma, a articulação entre os diferentes participantes e seus "poderes" sofre tensões que interferem no comportamento tanto dos especialistas como dos administradores no processo decisório.

Para Drucker ( 1975 ) "cada vez mais as instituições de serviço se voltam para as empresas para aprender administração. Desenvolvimento administrativo, administração por objetivos e muitos outros instrumentos da administração de empresas são agora comuns às instituições de serviço".

As Instituições de ensino não diferem muito das empresas em qualquer área, exceto na missão específica. Não diferem no que diz respeito ao trabalho e encargos do dirigente, ao planejamento e à estrutura da organização. Contudo, a instituição de ensino é essencialmente diferente das empresas nos seus negócios. É diferente na finalidade, possui valores diferentes, faz contribuição diferente à sociedade.

O processo decisório nas organizações de ensino parece não apoiar-se em nenhum modelo específico. A depender das características de cada instituição o processo decisório adquire e obedece a uma determinada lógica de ação com base em determinados valores que orientam a atuação dos diversos participantes que interagem na organização para consecução dos objetivos institucionais, grupais ou pessoais.

Nos processos de decisão e gestão de instituições de ensino predominam diferentes tipos de racionalidade: política, religiosa, social e econômica. Considerando a natureza da instituição – prestadora de serviço – predomina nas decisões a racionalidade política. Nas Instituições de ensino freqüentemente observa-se a participação de diversos grupos de interesse – professores, alunos, funcionários, dirigentes – na tomada de decisão. A racionalidade política desse processo de decisão caracteriza-se por ser autônoma, ocorrendo sem maior integração com outros níveis de decisão dentro da organização.

Todavia, não se pode esquecer que, cada tipo de instituição – empresarial, comunitária, confessional ou pública tem uma cultura organizacional comum e em alguns aspectos diferenciada a depender dos interesses, dos grupos de poder, dos mantenedores, dos grupos familiares, grupos religiosos, grupos sindicais e outros.

Como deve ser o processo de gestão universitária? Essa pergunta pode ter múltiplas respostas:

• em instituições mais centralizadas terá um tipo de estratégia e um desenho da estrutura de comando;
• em instituições menos centralizadas e com maior participação dos atores no processo decisório e de gestão o esquema será outro.
• Todavia, toda e qualquer instituição, hoje deve ter presente algumas questões: toda a organização deve ter objetivos claros, definidos, com identidade própria. Cópias se apagam com o tempo e somente individualidades permanecem.
• a forma ou desenho institucional depende dos objetivos, das finalidades e vontades dos autores e atores principais;
• não pode haver neutralidade na sociedade. É necessário haver opções claras, assumir de responsabilidades pelas decisões : esquerda, direita, centro;
• sem planejamento estratégico numa sociedade competitiva e canalizada para a globalização, sinaliza a estagnação e falência no médio prazo. Sem previsão, não há salvação. Neste contexto, planejar é requisito fundamental à sobrevivência;
• Qualidade e excelência envolvem altos custos e somente mensalidades, muitas vezes não são suficientes e por isso a criatividade de fontes alternativas é fundamental;
• O processo de organização institucional atualizado e sintonizado com as novas tecnologias exige vontade política, ética e responsabilidade dos donos;
• Num mercado competitivo não se pode pensar em oferecer o mínimo e extrair o máximo para segurar o cliente. O cliente satisfeito é a melhor propaganda, o melhor marketing institucional, substituindo, muitas vezes os gastos excessivos com publicidade enganosa;
• A principal propaganda é o produto;
• Não se pode mais trabalhar com apenas fluxo de caixa na área financeira. É fundamental o planejamento orçamentário anual e mesmo plurianual;
• No jogo do poder – conseguir o que se quer e fazer melhor que antes deve ser a regra. Todavia conseguir o poder não é suficiente, é fundamental aprender a usá-lo com inteligência. Sucesso é produto de visão, realismo e satisfação. Não se pode esquecer que no exercício do poder o uso da força resulta numa força oposta;
• A avaliação é atividade permanente. A criação da cultura da avaliação é inexorável.
• O superávit da empresa de livre iniciativa está cada vez mais do lado do empresário-educador competente e cada vez mais longe do esperto.

"Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos."

São Paulo, 14 de agosto de 2000

Paulo A. Gomes Cardim
Diretor-Presidente